Normalmente toda a atividade empresarial começa quando temos algo para vender e percebemos que existe alguém interessado na compra do que estamos oferecendo.

De fato, desde a Revolução Industrial até a metade do século XX tudo que era produzido não atendia a capacidade de consumo, portanto o "gargalo" estava na Produção. Todavia, com as iniciativas crescentes de adoção de novas tecnologias e o conseqüente barateamento do processo produtivo pelo aumento da escala conseguiu-se atingir um equilíbrio entre a produção e o consumo, principalmente a partir da década de 60 do século passado, nos países desenvolvidos. A partir daí, cada vez mais se observa um aumento maior na capacidade de produção do que de consumo, transferindo o "gargalo" nas empresas para as funções voltadas para o entendimento e desenvolvimento de mercado. O conceito de Marketing passa a ser uma abordagem diferenciada nas estratégias de Administração e vai começando a se perceber a transição entre o que se pode chamar de economia de produção para a economia de mercado, e de maneira cada vez mais frequente o questionamento principal: Para quem vender? A que Preço? Em que condições? Como vender mais e com que lucratividade? 

Portanto o trabalho de Vendas é extremamente detalhado e cabe ser abordado, discutido e repensado continuamente, daí o enfoque que damos em ampliar a visão e atuação da Gestão através de abordagens e atividades específicas de vendas, de marketing e do chamado "foco no cliente". Se pensarmos pela ótica de processos, onde começa cada um dos macroprocessos e quais são os eventos que determinam a realimentação (entradas e saídas) entre eles?

Em linhas gerais as atividades de vendas iniciam sempre a partir de oportunidades qualificadas e vão até o fechamento da venda (entrega do produto/serviço e recebimento). Portanto o vendedor tem que trabalhar em seu dia-a-dia neste ciclo restrito, mas deve receber toda informação necessária para seu trabalho para poder atuar de forma eficiente. O que vai determinar a eficácia da empresa como um todo é a capacidade de conquistar e reter os clientes de mais valor, aumentando assim o tempo de vida ("life time value") deles para com a organização. O marketing faz justamente este "elo" entre os processos de venda e a fidelização do cliente, proporcionando uma efetiva Gestão de Clientes, o nível de maturidade mais alto que as empresas devem buscar tendo por base este enfoque.

Para que a empresa obtenha todos os benefícios do conceito de marketing, este deve ser traduzido em ações, significando que:

1. As atividades de Marketing devem ser completamente bem coordenadas com as atividades de Vendas e alinhadas com a empresa como um todo.
2. O Diretor de Marketing deve ter um papel de importância estratégica na empresa.

O pessoal de Marketing tem, de maneira geral, quatro objetivos básicos a atingir:

Maximizar as vendas de produtos nos mercados existentes.

Desenvolver e vender novos produtos.

Desenvolver novos mercados para os produtos existentes ou novos.

Proporcionar a qualidade de serviço necessária para os clientes ficarem satisfeitos com suas transações e continuarem comprando da empresa.

Se em sua empresa ainda não está claro o papel do marketing e o de vendas é porque ainda não houve um questionamento sério sobre qual é o melhor processo e onde há mais eficácia em atividades relacionadas com o relacionamento com o cliente e publicidade/propaganda. Questões sobre o que é visão estratégica do Marketing, no sentido de dar sustentabilidade ao Posicionamento de mercado da empresa e seu relacionamento com a comunicação, seja institucional, seja através de segmentações e campanhas dirigidas para públicos-alvo específicos devem ser respondidas. Se isto não está claro, sempre fica a questão a ser respondida sobre o papel do Marketing de Relacionamento e a Força de Vendas, por exemplo. Quanto a Força de Vendas, quatro perguntas básicas que podem definir o seu papel na empresa:

1.Qual é o grau necessário do esforço de Vendas para conquistar e manter os clientes?

2. Em comparação com a propaganda e outros métodos de promoção de vendas, a força de vendas é a melhor ferramenta de marketing, em termos de custo e benefício?

3. Em que tipos de atividades de vendas a Força de Vendas é a melhor alternativa?

Vamos criar um exemplo, imaginando um Vendedor e nos deparar com o seguinte cenário (um tanto caótico, desestruturado como normalmente se depara um profissional da área comercial):

->10%  das propostas tem retorno;  

->15%  ficam com a concorrência;

-> o resto fica sem decisão -

Devido a não haver uma visão;

Devido a não ter valor;

Devido a não ter chegado a alguém que decide.

O melhor produto não ganha, ganha o melhor vendedor!  (O Vendedor deve acreditar nesta premissa, senão não é Vendedor !).

Qual o tempo que você gasta para aprender a funcionalidade de seus produtos ou como são disponibilizados os serviços que a sua empresa vende?

Quanto tempo você acha que seus prospects tem para conhecer seus produtos?

Tire palavra solução do seu vocabulário!  Solução é o que estiver na visão do comprador, pois ele é quem deve perceber os benefícios em adquirir o que você está oferecendo.

Imagine um método que dê um controle confortável de condução do processo pelas partes, tanto a de quem compra quanto a de quem vende.

Se precisar existir um diferencial para a compra, o diferencial pode estar na venda, principalmente em fazer nossas vendas pessoalmente, diferentes das outras pessoas.

Imagine uma forma de transformar o ato de venda em facilitador da compra e o vendedor atende um comprador que já está muito interessado em comprar a sua oferta.

Se para a maioria das perguntas que estão acima houve um resposta vaga ou você não sabe responder é porque está faltando "marketing" para te ajudar!

O quadro a seguir mostra de uma forma bem resumida as principais diferenças entre o enfoque de marketing e o enfoque de vendas:

Outro erro comum é se contratar ferramentas de automação da força de vendas que incorporam os conceitos de Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM - Customer Relationship Management) sem ainda a empresa não ter uma visão clara de todos os processos integrados pela ótica do Marketing de Relacionamento. Não é de espantar, portanto, que o CRM, ou Gestão de Relacionamento com os Clientes, tenha criado uma grande expectativa e de certo modo frustrado muitas organizações. E isso acontece por várias razões:

1.Falta uma definição clara de quais são os segmentos-chave de clientes que se quer captar e reter, junto com uma clara definição do posicionamento competitivo desejado em cada segmento-alvo. Qualquer nova ferramenta de gestão pode ser sedutora, mas há algo especialmente cativante sobre softwares cuja promessa é fazer com que um problema desapareça. Isso é o que prometem muitos programas de CRM, sugerindo que automatizarão o delicado e por vezes misterioso processo de evitar clientes de margens baixas e atrair os de margens altas. A gestão bem-sucedida de relacionamento com os clientes é baseada na -e, portanto,  precedida da- boa e velha análise de segmentação.

2.Falta uma visão completa dos objetivos e passos-chave para uma estratégia completa de lealdade. Uma vez identificados os clientes que quero ter e reter, preciso formular uma estratégia clara de como fazê-lo.

3.Na falta de um esforço de segmentação e de uma clara estratégia de fidelização, as iniciativas acabam gerenciadas pelo lado tecnológico. Assim, muitas vezes os fornecedores de software determinam a abordagem ao gerenciamento de clientes da empresa. Ou, com a mesma freqüência, a estratégia de clientes é retroalimentada para alinhá-la à tecnologia de CRM recém-adquirida. Num passado não muito distante, a própria definição de CRM favorecia a abordagem puramente tecnológica.

4.Por vezes, implementa-se tecnologia de CRM sem antes criar uma organização voltada para os clientes. Se uma empresa quiser desenvolver relacionamentos melhores com seus clientes mais lucrativos, precisa primeiramente  reforçar os processos-chave relacionados com clientes, do serviço ao consumidor ao processamento de pedidos. Ter uma estratégia não é o bastante: uma implantação de CRM  será bem-sucedida somente depois que a organização e seus processos, descrição de funções, medidas de desempenho, sistemas de remuneração e programas de treinamento tiverem sido reestruturados para atender melhor às demandas dos clientes.

Assim, antes devemos ter uma definição clara de todas as informações que devemos buscar sobre os nossos clientes e também de todas as atividades necessárias dentro da organização para se chegar em um ponto onde poderemos realmente ter implantada a visão de Gestão de Clientes a partir da ótica do cliente (externa) para dentro da organização.

Para ter um Ciclo Contínuo de Vendas é necessário a empresa desenvolver ações e atividades conforme o quadro a seguir (cujos elementos são discutidos em detalhes nos posts específicos no Blog do GrupoTreinar -> www.grupotreinar.com.br/blog ):