É um fato histórico que desde as
primeiras iniciativas formais para a organização de empresas
observam-se formas de administração hierárquicas, de acordo com o
funcionamento natural das sociedades organizadas. Essas estruturas
organizacionais são representadas pelos famosos organogramas.
Todavia, de uma cultura centralizadora para uma visão sistêmica de
gestão por processos é o desafio que toda organização que deseja
evoluir acaba por ter que enfrentar. Essa foi a transformação
necessária para que a Natura continuasse crescendo financeira e
regionalmente, por exemplo. Com uma estrutura muito concentrada em
São Paulo, a Natura precisou se reestruturar para expandir os
negócios para outras regiões do Brasil e até outros países. Mas
realmente o que é Gestão por Processos e qual o real benefício que
as organizações obtêm na sua implementação?
Existem diversas definições de
processos por diversos autores e metodologias de Gestão de
Processos. A mais comum e uma das mais antigas é a definição da
norma NBR ISO 9001:2000:
"Conjunto de atividades
inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos
(saídas)".
Melhores processos de negócio
resultam em menores custos, maiores receitas, funcionários mais
motivados e clientes mais felizes.
A gestão de processos é uma
disciplina muito ampla e envolve diversos temas. Para começar, é
importante aprender a identificar os processos da organização
(mapeamento de processos) e a partir daí todas as atividades da
organização serão vistas de forma integrada, permitindo conhecer
seus processos e as atividades que os compõem. Em seguida, já é
possível começar a pensar em gerenciar os processos identificados
através de seus indicadores de desempenho, e, para isso, é
necessário: entender o que é macro processo, processo, sub-processo
e atividades; aprender a identificar processos críticos (cadeia de
valor) e suas atividades dentro da organização. Após a modelagem e
levantamento da situação inicial é possível começar a pensar na
otimização dos mesmos.
De fato aprender a analisar,
melhorar e modelar processos é a principal atividade de um Gestor
de Processos. Este é um profissional altamente especializado e sua
procura esta em alta no mercado, sendo que é principalmente através
de seu trabalho que se pode viabilizar as iniciativas de
Gerenciamento por Processos de Negócios ou BPM -
Business Process Management.
O BPM ajuda a criar valor para a
empresa através do crescimento, melhoria do desempenho, melhor
produtividade e maior qualificação da sua equipe e melhor serviço
ao cliente. Todas estas melhorias resultam diretamente a partir de
processos melhorados.
BPM pode ajudar a sua organização a
se tornar mais ágil de várias maneiras diferentes:
Aumento da
produtividade: Em um ambiente altamente competitivo como o
atual você precisa fazer mais com menos recursos. Aplicando os
princípios do BPM ajuda a empresa a aumentar sua produtividade.
(Time to Market)
velocidade para o mercado: quando uma ideia ou um produto novo se
juntam, um BPM eficaz ajuda a empresa se tornar um dos
líderes e não mais um dos seguidores que chegaram demasiado tarde
para aproveitar o novo mercado.
Alcançar o mercado
global: BPM pode ajudar no fluxo da linha de
operações de cadeia de abastecimento, deste modo a
organização poderá tirar vantagens de oportunidades, não
importa onde elas estejam.
Atingir e manter a
conformidade: O complexo corporativo tem em seus
principais objetivos de manter a organização alinhada ou em
conformidade (compliance) com os regulamentos e
requisitos padrões mundialmente aceitos e isto pode ser muito
caro e demorado. Usando BPM pode-se manter estes custos sob
controle.
Acelerar a
inovação: A organização precisa de um ambiente de negócios
onde a inovação é não só incentivada, mas também onde a inovação é
uma atividade normal da operação diária. Aqui, também, o BPM pode
ajudar a tornar isso possível.
Práticas como Six Sigma e
Lean Six Sigma, bem como o trabalho dos especialistas em
controle de qualidade como Deming estão totalmente incorporadas na
metodologia de BPM.
Cada vez mais aumenta a carência de
profissionais com bastante experiência os quais reúnem entre seus
conhecimentos um perfil técnico e a capacidade em desenvolver
habilidades para levantamento de dados através de observação e
entrevistas; conhecer a metodologia BPM - Business Process
Management e a partir deste conhecimento aprender na
prática a estruturar e planejar um projeto de mapeamento e
modelagem de processos através do BPM. Entender os conceitos sobre
métricas e indicadores-chave de desempenho (KPI - Key
Performance Indicator) e sua importância na
implementação da Estratégia, e por fim, saber como avaliar os
resultados e identificar as não conformidades e oportunidades de
melhoria para desenvolver ações adequadas para correção ou
melhorias. Estas atividades de melhoria são chamadas de redesenhos
de processos, sendo que normalmente é uma etapa após o mapeamento
de processos (AS IS- Denominação da
situação atual).
Após o levantamento e o mapeamento
da situação atual dos processos da empresa, as equipes de analistas
de processos em conjunto com os responsáveis pelos processos irão
buscar o melhor fluxo de trabalho a fim de aperfeiçoa-los. Neste
ponto, os envolvidos podem optar por uma simples automatização de
algum processo específico, visando ganhos de tempo e produtividade
ou até uma reestruturação total de todos os processos. Logo, para
se obter êxito na etapa de Redesenho de Processos (TO
BE - Denominação para a situação futura), é
fundamental conhecer profundamente o negócio e os processos atuais
da empresa, conhecer as ferramentas de TI que possam auxiliar a
organização na implementação de sistemas e melhorias de uma forma
geral, que nem sempre serão sistêmicas mas que poderão gerar
aumento de produtividade, qualidade e ambiente de trabalho mais
adequado para a execução de atividades.
Um Gestor de Processos necessita
conhecer as técnicas e metodologias existentes no mercado da antiga
disciplina denominada Organização e Métodos bem como da atual
Gestão de Processos ou BPM. Dominar alguns dos softwares
disponíveis do mercado para o desenho e redesenho de processos,
além das diversas ferramentas aprendidas na graduação de
Administração de Empresas e em cursos de Gestão de Processos, que
são fundamentais para as etapas de levantamento e proposição
de um novo processo: Matriz GUT, Diagrama de Pareto, 5W2H,
Fluxograma, Metodologia IDEF, Normatização, Indicadores de
Desempenho e Acompanhamento dos Processos, Benchmarking,
Brainwriting, Folha de Verificação, Brainstorming, Diagrama de
Contexto, MASP e por ai vai.
Os exemplos de sucesso são muitos,
mas como citamos no início, a mudança que a Natura tomou foi a
transformação necessária para que continuasse crescendo financeira
e regionalmente. "Até 2006, a empresa era muito centralizada, tinha
as mesmas revistas, o mesmo material e promoções iguais para o
Brasil inteiro. Aí, entendemos que esse modelo não suportaria o
crescimento da Natura", afirmou o diretor de sistemas de gestão da
Natura, Daniel Levy, em conferência na sede da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ), em São Paulo.
Foi em 2007 que a empresa percebeu
a importância de mudar sua gestão e cultura. No ano seguinte,
implantou as unidades regionais do Norte e Nordeste, para começar a
atender às suas demandas específicas. Na "gestão por processo", a
Natura passou a trabalhar também com unidades de negócios,
distribuindo poder e autoridade para as pontas da cadeia de
produção. "Antes, os diretores de unidades não tinham
responsabilidade sobre o rendimento. Quando um produto novo
esgotava por excesso de demanda, eles encaravam como sucesso. Hoje,
eles precisam planejar melhor suas ações, pois são responsáveis
pela lucratividade desse produto e não podem deixar que ele fique
em falta", diz.
Com uma organização mais complexa,
a Natura usou a gestão por processo para tornar a administração
mais leve, criando uma estrutura que envolve todos os integrantes
da companhia. No primeiro nível estão os patrocinadores, que são
presidência, vice-presidência e conselho. Sem o apoio deles, a
mudança da cultura da empresa não ocorre.
Além do "patrocínio" da diretoria,
a Natura também separou um "comitê de processos", responsável por
discutir as evoluções do novo modelo e como podem guiar essa
implantação da melhor forma possível. Na empresa, esse grupo se
reúne todo mês e é composto por dois vice-presidentes,
representantes das operações internacionais e dois conselheiros de
implementação.
No próximo nível estão os
"donos de processos", que têm responsabilidade e
autoridade sobre seus processos. Em uma escala centralizada, eles
fazem papel dos diretores, que têm a função de garantir a execução,
o alcance e a superação dos resultados dos processos. Na Natura,
suas reuniões são trimestrais.
Os "guardiões de
processos", por sua vez, trabalham em uma rede ainda mais
intrínseca. Sua função é similar à de gerente e coordenador,
sendo responsável pelo cumprimento dos processos pelos
colaboradores e por reportar esses resultados aos "donos de
processos". Os "colaboradores" fecham o ciclo e, para atender às
demandas de resultados, precisam estar envolvidos e conscientes da
cultura e de suas responsabilidades na empresa.
Depois da mudança, o planejamento
estratégico da Natura é desdobrado por processos - cujo resultado
tem sempre um acompanhamento - e não mais por diretoria ou área
específica. Apesar dessa distribuição de responsabilidades, Levy
afirma que dificilmente uma empresa consegue eliminar completamente
a hierarquia. Para ele, é preciso equilibrar responsabilidade e
autoridade, centralização e integração. "A contratação, demissão,
gestão de carreira, por exemplo, ainda são feitas na área de
recursos humanos", diz.
Esse sistema tem rendido bons
frutos. Por meio da gestão de processos, a empresa teve lucro
líquido de 524,7 milhões de reais no acumulado após IR nos nove
primeiros meses de 2010, apresentando crescimento de 5,6% sobre o
mesmo período de 2009. Além da área financeira, Levy afirma que o
número de consultoras disponíveis aumentou 49% de 2009 para 2010 e
as reclamações feitas por consultoras, como entregas erradas,
diminuíram 46,2% no período.
Veja também:
Curso BPM e Gestão por Processos de
Negócios
‐>http://bit.ly/1O6VQjA
Curso BPMN e Gestão por Processos de Negócios
(Noturno)
‐>http://bit.ly/1UAfXGz
Curso BPMN e Gestão por Processos de Negócios em
Brasília
‐>http://bit.ly/1QALTKr
Curso BPMN - Uma abordagem teórica e
prática
‐>http://bit.ly/1g4cKRU
Curso BPO Business Process Outsourcing
‐>http://bit.ly/1K08UW0
Programa semi‐presencial de formação fundamental em
Gestão por Processos
‐>http://bit.ly/1VHCio2
Webcast Interativo sobre visão Estratégica e introdução
a Gestão por Processos
‐>http://bit.ly/1NcjDxD
Webcast Interativo sobre visão Estratégica e introdução
a Gestão por Processos
‐>http://bit.ly/1NcjDxD
Autores: Antonio Bucci e Sergio Richter Ayres
Fontes/Referências:
http://exame.abril.com.br/gestao/noticias/como-a-gestao-por-processos-ajudou-a-natura-a-faturar-mais/
