É cada vez mais prioritário que os líderes de negócios  devem sempre saber como pensam seus clientes, funcionários e concorrentes. De posse dessas informações, é hora de agir com precisão.

Isto pode se chamar Inteligência Competitiva, o que é uma forma proativa de captar e organizar informações relevantes sobre o comportamento da concorrência, mas também dos clientes e do mercado como um todo, analisado tendências e cenários, e permitindo um melhor processo de tomada de decisão no curto e longo prazo.

A questão fundamental está na forma como as empresas coletam, decifram e utilizam essas informações pode ser um fator determinante  para a perenidade do negócio. O livro Aprendizagem em Ação, escrito pelo respeitado professor da Escola de Negócios de Harvard, David A. Garvin, explica com autoridade como podemos adquirir esse conhecimento por meio das pratica das chamadas "organizações educativas" ou "learning organizations". Além disso, a obra delimita os passos a serem dados para o estabelecimento de uma corporação dessa natureza.

Observando-se este tipo de  organização, podemos perceber algumas características diferenciadas:

 

    O aprendizado não é meramente reativo mas sim intencional, eficaz e conectado ao objetivo e à estratégia da organização;

    O aprendizado é oportuno, prevendo os desafios, as ameaças e as oportunidades, e não simplesmente reagindo às crises;

    O  aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organização possa lidar com a incerteza;

    Mais importante ainda, as pessoas se consideram capazes de gerar continuamente novas formas de criar os resultados que mais desejam.  Por isso, as mudanças que caminham lado a lado com o aprendizado criam raízes, em vez de ser transitórias.

Para adquirir essas qualidades pró-aprendizado, as  "learning organizations"  têm algumas práticas diferenciadas, tais como:

    Elas cultivam uma visão holística das coisas que fazem com que as organizações complexas funcionem, das coisas que fazem a mudança criar raízes e de como usar a lógica dos sistemas para diagnosticar necessidades e projetar novas ações de modo que o aprendizado seja eficaz e a mudança permanente;

    Elas não reservam esses insights somente para um pequeno grupo de pessoas em cargos-chave. As "learning organizations"  sabem que somente com uma participação ampla na geração do conhecimento e na criação da mudança é possível criar o desejo e o entusiasmo pela mudança contínua. O amplo envolvimento também melhora a eficácia das ações porque insights múltiplos entram em ação e aumentam a flexibilidade e a agilidade da organização;

    Elas patrocinam programas para aperfeiçoar e diversificar continuamente as capacidades dos funcionários e aumentar sua capacidade de mudar. As descrições de cargo são relativamente fluidas e baseiam-se nas tarefas que precisam ser executadas no momento;

    Elas têm plena consciência de que o aprendizado organizacional ocorre por meio de processos específicos e fazem esforços explícitos e contínuos para melhorá-los.

O processo de aprendizado organizacional tem quatro estágios: conscientização, compreensão, ação e análise. Depois vem a reflexão.

No aprendizado organizacional, entretanto, esses estágios representam tarefas coletivas: criar uma conscientização compartilhada da necessidade de aprender, desenvolver uma compreensão comum do que precisa ser feito, iniciar ações alinhadas com a estratégia corporativa para melhorar o desempenho e conduzir análises conjuntas tirando conclusões.

Essas atividades refletem o caráter singular da organização-aprendiz, na qual o conhecimento é gerado pelas pessoas que devem aplicá-lo e não por um grupo de elite composto por executivos seniores ou especialistas. Com freqüência isso acontece pela importação de conhecimentos de outras empresas, no chamado benchmarking.
 

Essas tarefas coletivas também indicam o desafio que é criar uma  "learning organization", uma vez que implicam qualidade nos relacionamentos, algo novo para a maioria das organizações. As pessoas terão de aprender o que é trabalho em equipe eficaz, para o qual um requisito importante é a comunicação franca e direta. Isso, por sua vez, talvez exija algumas modificações em comportamentos que atrapalham a comunicação.

 

O que torna o aprendizado particularmente eficaz? Como em qualquer processo, a resposta é um projeto de processo eficaz desde o início acoplado à sua melhoria contínua. Vamos voltar ao exemplo do gerente que quer se tornar um líder melhor. Depois de completar os estágios de conscientização, compreensão, ação e análise, ele acrescenta uma fase de reflexão independente e mais profunda sobre o que se passou, para chegar à melhoria contínua.

 

Ele começa esse quinto estágio por se perguntar: "Eu poderia ter me conscientizado da necessidade de mudar há mais tempo? Como? Como posso aumentar minha sensibilidade a essas questões . Na reflexão, o gerente segue avaliando cada uma das fases anteriores. Pensando na primeira parte, a da conscientização, ele se pergunta: "Será que eu deveria ter conversado com outros líderes eficazes?" Refletindo sobre o estágio de ação, ele se questiona: "Por que levei nove meses para efetivamente fazer algo? Será que consigo descobrir uma maneira de colocar as questões importantes ao lado das questões urgentes?" Debruçando-se sobre o estágio de análise, ele diz: "Eu não deveria ter adotado um modo mais inteligente de fazer as análises retrospectivas?"

Fica claro que, por esse processo de reflexão, o gerente e todas as pessoas tendem a se tornar aprendizes melhores ao longo do tempo. E um processo semelhante pode ser utilizado para aperfeiçoar o aprendizado organizacional.

O elemento central do livro Aprendizagem em Ação  é oferecer um exame prático para o que o autor chama de três caminhos fundamentais para o aprendizado corporativo. São eles o acumulo da inteligência através de fontes externas (por meio de entrevistas e mesmo observações de campo); compilação de dados através de ações direcionadas (como revisões de projetos finalizados e programas especiais); e experiências com diferentes fontes externas por dados variáveis (criação de protótipos e profundos testes de design corporativo).

Ao combinar pesquisas realizadas em diferentes campos e estudos detalhados de modelos bem-sucedidos em empresas como Xerox, GE e o Exército Americano, Garvin consegue nos dar uma visão global daquilo que Peter Senge, criador do conceito de  "Learning Organization", magistralmente idealizou.

Livro:APRENDIZAGEM EM AÇÃO - LEARNING ORGANIZATION: UM GUIA PARA TRANSFORMAR SUA EMPRESA. Esta obra é uma fonte de consulta definitiva para aqueles que desejam transformar suas empresas em organizações que aprendem.

Autor:David A. Garvin é ocupante da Cadeira Robert e Jane Cizik de Administração de Empresas na Harvard Business School. É economista, graduado na Universidade de Harvard, e Ph.D. pelo Massachussets Institute of Technology - MIT. É autor ou co-autor de nove livros, incluindo a obra que é um marco na ciência da Qualidade, além de um sucesso editorial: Gerenciando a Qualidade (Qualitymark Editora), com mais de 20.000 exemplares vendidos. Garvin recebeu por três vezes o Prêmio McKinsey, dado ao melhor articulista da revista Harvard Business Review e também é vencedor do Prêmio Beckhard, concedido ao autor do melhor artigo sobre mudança organizacional planejada para a Revista Sloan Management Review.

 

Referências:Aprender a aprender por David A. Garvin, P. Ranganath Nayak, Arun N. Maira,Joan L. Bragar.  http://books.google.com.br/books/about/APRENDIZAGEM_EM_A%C3%87AO_LEARNING_ORGANIZAT.html?id=l2Pt2VrWjKEC&redir_esc=y