Toda organização em geral está baseada em processos, contudo na sua implementação depende de projetos. Manter um gerenciamento eficiente de projetos e portfolios sem interromper as operações atuais ou sobrecarregar a equipe nem sempre é uma tarefa fácil.  Saber por onde começar, priorizando tarefas e riscos, assim como suporte se algo der errado são considerações importantes. A Gestão, diante de  programas e portfólios, para promover mudança e agregar valor têm diante de si um enorme desafio.

A Gestão Executiva de Projetos deve estar integrada com a Governança em Gestão de Projetos, que por sua vez faz parte da governança corporativa e busca garantir que os projetos se alinhem à estratégia geral da organização bem como às suas prioridades e gerem os resultados esperados ao estabelecer uma abordagem bem fundamentada, que tenha clareza, e com a qual todos concordem. Tal abordagem deverá ser utilizada durante o ciclo de vida dos portfólios, programas e projetos. Paralelamente, o progresso deverá ser avaliado, agindo-se de forma pró-ativa para garantir que tudo esteja conforme planejado e que os benefícios, produtos ou serviços sejam entregues.Deve responder questões básicas, tais:

Como definir o papel de cada um dos envolvidos no projeto?

Como planejar em diferentes níveis - curto, médio e longo prazo?

Como organizar os controles do projeto, reuniões e registros de acompanhamento de execução?

Como lidar com as interferências?

Como controlar e principalmente administrar as alterações no decorrer do projeto?

Quais serão as ferramentas que poderão nos dar apoio durante toda a Gestão do Projeto?

Tendo em vista a necessidade de uma maior integração dos projetos com o ambiente de negócios onde são executados, algumas organizações internacionais como a APM - Associação para Gerenciamento de Projetos (www.apm.org.uk) na Grã-Bretanha, por exemplo,  publicou o  Directing Change - A Guide to the Governance of Project Management. Esta publicação contém a descrição dos princípios de uma governança eficaz de projetos, assim como as informações necessárias para que a direção se certifique de que os projetos sejam executados em conformidade com os princípios estabelecidos. 

Segundo a publicação, quatro áreas de governança permitem atingir os princípios estabelecidos:

1.      A direção do portfólio consiste na certificação de que o portfólio do projeto esteja alinhado com os objetivos da organização, incluindo o lucro, os serviços ao cliente, a reputação e a sustentabilidade;

2.      O patrocínio do projeto que é a ligação eficaz entre a alta administração e o gerenciamento do projeto. Em sua essência encontra-se a liderança e a tomada de decisões para que se atinjam os objetivos do projeto. Tem como meio o fluxo da comunicação através da qual os gerentes de projeto reportam o progresso e as questões para a diretoria e recebem a delegação de autoridade e a aprovação de decisões estratégicas sobre questões que envolvem de alguma maneira o projeto. É responsável pela análise do negócio e a garantia de que os benefícios propostos sejam alcançados através dos objetivos do projeto e que os entregáveis sejam realizadoss conforme planejado.

A Publicação da APM estabelece como princípios de uma eficaz governança de projetos:

* A diretoria tem a responsabilidade total pela governança da gestão do projeto;

* Os papeis, responsabilidades e critérios de desempenho para a governança do gerenciamento de projetos são claramente definidos;

* Preceitos estruturados de governança, com base em métodos e controles apropriados, são aplicados durante toda a execução do projeto;

 * Há uma relação de coerência e apoio entre a estratégia geral do negócio e o portfólio do projeto;

 * Todos os projetos têm um plano aprovado que contém portões de autorização nos quais a proposta do negócio é revista e aprovada. As decisões tomadas em portões de autorização são registradas e relatadas;

 * Os membros das equipes têm representação, competência, autoridade e recursos suficientes para permitir que tomem as decisões apropriadas;

 * O caso de negócios do projeto (business case) é apoiado por informações realistas e relevantes que propiciam uma base confiável para a tomada de decisões;

 * A diretoria, ou seus representantes, decidem quando é preciso fazer uma avaliação  independente dos projetos e sistemas de gerenciamento de projetos, e implementando-a quando necessário;

*  Há critérios claramente definidos para reportar o status do projeto e para o escalonamento de riscos e questões para os níveis mais altos da organização;

 * A organização promove uma cultura de aperfeiçoamento e de transparência na disponibilização interna das informações do projeto;

 * As partes interessadas no projeto estão comprometidas de forma compatível com sua importância da organização, e de um modo que fomenta a confiança.

3.      O gerenciamento de projeto endereça a capacidade e competências das equipes para o gerenciamento dos projetos, a adequação dos níveis de autoridade para a tomada de decisões que foram delegados às equipes do projeto, e sua capacidade de atingir os objetivos do projeto. A capacidade da equipe refere-se à competência das pessoas envolvidas em todos os níveis, aos recursos disponíveis para o desempenho de seus papeis, e aos processos ou sistemas de gerenciamento disponíveis para o cumprimento de suas funções;

4.      Disponibilização e reporte deve ser feito de modo aberto, honesto, eficaz, relevante , confiável e com oportunidade. As apresentações e reportes feitos de forma precária e ineficaz, enfraquecem o patrocínio e  o gerenciamento do projeto, porque esses componentes são os mais dependentes da cultura da organização.

O Project Management Institute (www.pmi.org ), ao trabalhar com um outro ângulo da governança eficaz de projetos, desenvolveu um conjunto integrado de padrões que tratam dos processos requeridos para gerenciar projetos, programas e portfólios, enfocando a maturidade dos projetos das organizações: A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK ; The Standard for Program Management; The Standard for Portfólio Management;The Standard for Risk Management e  Organizational Project Management Maturity Model (OPM3).

De acordo com o PMI, o padrão OPM3   foi desenvolvido para prover benefícios para as organizações e para a alta administração, tais como:

* Reforçar a ligação entre a estratégia e a execução, de modo que os resultados dos projetos sejam mais previsíveis;

* Prover os melhores métodos para apoiar a implementação de estratégias organizacionais através dos projetos;

* Oferecer uma base a partir da qual as organizações possam aperfeiçoar seus processos de gerenciamento de projetos.

Para saber um pouco mais sobre Gerenciamento de Projetos acesse o nosso Blog através do seguinte link:

http://www.grupotreinar.com.br/blog.aspx?filterby=Gest%C3%A3o%20de%20Projetos